从底薪、提成到股份,老板给了很多,但员工为啥就是没干劲呢?(深度好文)-职场-紫翠玉

从底薪、提成到股份,老板给了很多,但员工为啥就是没干劲呢?(深度好文)

从底薪、提成到股份,老板给了很多,但员工为啥就是没干劲呢?(深度好文)

“现在的年轻人是越来越难管了……”


喝茶的时候,一个老板感叹道,他想了很多办法,但最多是管用一阵子,然后又变成了老样子:


员工都是有气无力,做一天和尚撞一天钟的态度,应付工作。


真是太难了,底薪给提高了,提成也给增加了,股份也给划分了,可员工为啥就是没有干劲呢?


我说不要“给钱”,而要“分钱”。


分钱是一门很大的学问,不是说你随便想想或找来几个薪酬策略就能搞定的。


曾有人问任正非,说他的公司请了华为的员工过去,但这些人为什么不能像在华为一样努力奋斗呢?


任正非告诉他,关键在“把钱分好”。


这四个字很简单,也很微妙。对这四个字的掌握,决定了老板的管理水平。


说一千道一万,“钱”是最基本的,无利不起早,人性都是趋利的。如果钱的事说不清楚,那事就很难做成功。所以华为强调“分赃分得好”,“把钱分好,管理的问题就解决了大半”。


俗话说“庄稼半年熟,生意十年缘”,意思是各行各业都有门道,这需要很多的实践才能形成正确的认知。


比如底薪这个事,低了不行,高了更不行。对员工来说,“底薪”代表的是确定性,是公司对员工劳动的基本定价,是员工的心理预期。


如果底薪太低,那么员工就会觉得这份工作不值得,自己会吃亏。而且他们还会认为这个公司没有实力。在人才市场上,底薪太低的公司往往是缺乏对人才的吸引力的。


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这就看出了华为的策略真是高明啊,“我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化,但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”


事实就是如此,钱不到位,什么都是白搭。


当然,底薪太高了也不行。特别是创业公司,资金有限,如果给员工底薪太高,那成本就受不了。君不见某造车的公司,几十亿都花出去了,想量产还是遥遥无期。


还有就是,底薪如果高了,那你的提成怎么定?员工以后的薪水怎么调整?你的公司发展和利润增长能匹配这种高薪吗?


从管理的角度看,光靠底薪是激发不了员工的劳动积极性的。之所以有绩效和提成、奖金这些东西,就是为了根据目标高低的不同去灵活调整,以不断激励员工去创造更多更大的价值。


实际上,底薪和提成要有个比例,在不同的行业和不同的企业之间有不同的划分。比如生产型企业跟营销型企业,这个比例就有很大的不同。以销售为主的企业,提成往往会大于底薪。


另外,在企业不同阶段和不同员工之间,包括员工的不同成长时期,薪酬的策略也要随之调整。总的原则是贡献和收入相匹配,谁也不占谁便宜。老板特别要注意分配公平、饥饿感、安全感、成就感、使命感和利益共同体等概念的落地。


还有股份这个事,不要动不动就学华为。其实华为的股份制度有其特殊的背景,一个是任正非创业初期严重缺钱,一个是任正非无私,一个是华为的创始团队在推动,一个时代变化和深圳的特殊环境。综合下来,才有了华为的机制创新和成功实践。


其实,很多老板把股份狭隘化了,他们下意识地以为股份不过是变相的奖金,是吸引和绑定员工的筹码,是另一种“胡萝卜”。


没有哪个老板会舍得把公司真正分享给员工的,哪个老板都认为自己的贡献最大,员工不过是辅助力量,配不上跟自己平起平坐。


所以,他们都无法学到华为和任正非的真谛。这是“道”的层面的巨大鸿沟。


实际上,就是华为,员工的股份也是由“华为工会”代持,有诸多限制。但最要紧的是对任正非也有很大限制,华为真正做到了公司不属于老板一个人,因为利益分享,所以才有集体奋斗的队伍。


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最后简单说下我的经验和思考。


1、对于普通员工,底薪要参照本地的平均水平,重点是同行的待遇标准,相差不要太大。他们最看重的就是这个。


2、对于愿意跟你“搭班子”的人,以股份为主;对于中层管理,以绩效、提成为主,底薪为辅。注意级别和待遇要相称。


3、“三个人拿四个人的钱,干五个人的活”,华为这个用人理念可以参考,保持适度的工作压力和薪酬激励。


4、在公司特殊时期或业务开拓等场景,要有“上不封顶”的魄力。对于贡献大的员工,要舍得给大钱,待遇要拉开差距,不如此不能激励队伍嗷嗷叫、往前冲。


还有就是,不要想着一下子就一切弄好,公司都是干起来的,不是管起来的,等你熬过几个周期,什么就都明白了。

文:公众号, 老方在互联网

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